“四种”品牌模型

本年度最多的新闻我想都跟食品有关,瘦肉精、毒馒头、地沟油、塑化剂,加上之前的三聚氰胺,食品行业在本年度应该是最悲催的一年了!

在国民的一片谩骂声讨中,最终大家把问题锁定为中国食品企业良心大大地坏了。顷刻间这个以民生为主导的基础行业变成了一个高危行业。中国食品行业的企业家们杯弓蛇影,惶惶不可终日。

中国食品业已经伤不起了!

都是利润惹的祸!

难道中国食品企业真的是集体道德滑坡?笔者认为根本问题不是“道德”问题,而是“利润”问题。“贫而无道”的描述非常适合中国食品企业。根本问题是因为“无利可图”才导致了本来就不太有原则的食品企业“道德滑坡”。

中国食品安全问题归根结底只有两个字:利润,一个企业必须获取一定的利润才能生存,而获取利润的方法只有两种,一种是“频次”,也就是我们所说的“薄利多销”;另外一种是“高毛利”。

当一个品牌无法维持高毛利的时候,必然要通过“薄利多销”来实现,当一个企业既无法维持高毛利,又没有能力让自己“薄利多销”的时候,是很容易“穷生奸计”的,他们必然从成本里“抠”出利润出来。加之企业主道德低限偏低,很容易铤而走险去火中取栗。

马克思讲,资本家为了牟取利润,会把绞死自己的绳索卖给无产阶级的。资本家况且如此,作为当下中国的食品企业铤而走险近乎成了理所当然。那些为了盈利而自掘坟墓的食品企业一点都不奇怪。

地沟油、三聚氰胺、瘦肉精、毒馒头、塑化剂,甚至毒奶粉,我想没有一个企业是跟消费者有滔天的阶级仇恨的,他们只所以干出如此龌龊的事,莫不跟利润有关。我们不排除有些食品企业主要是因为更大的贪心才干出了祸国殃民的事,但中国食品企业更大原因一定跟利润微薄有直接或间接的关系。

玻璃瓶的可乐卖得比白水都便宜,但可乐还是有利润赚,那是因为规模经济效应下,可乐的单位运营成本更低,可乐走的是典型的“薄利多销”型的盈利模式。

一个披萨饼送上门大概是七十多块人民币,而一个普通的面饼子加菜也就几块钱,必胜客的披萨赚的是超额利润。当一个企业能赚取到这种超额利润的时候,它还有必要再去为了压缩那一点成本而用地沟油吗?

铤而走险者多半都是因为没得赚,而为了生存必须得赚,才导致投机取巧的。买方蛮横不讲理就是不愿多给一分钱,卖方满肚子委屈无处吐苦水,干脆冒险压缩成本算了,你不仁我为什么不能不义?

前些年有关葡萄酒的负面报导中曾明确提出低于十几元人民币的葡萄酒根本不能喝,说的就是这个理。十几块钱就想喝葡萄酒,哪里有这样的道理?而之前市场上却大量存在这些劣质的低档葡萄酒,这种存在验证了这样的道理:在买方刻意压低价钱的苛求下,卖方为维持运营和利润一定会从成本里抠出利润来。从而导致了劣质低档产品的存在。

有品脾才有利润

前面我们讲过,食品企业要想活下来,只有两种品牌经营模型,第一种就是“高毛利”;第二种就是“高频次”,当然若你能两者兼顾就是最理想不过了。而要实现这两者通常有两种方法,第一是品牌经营;第二是产品经营。

中国的食品企业多是做加工起家的,并不精于品牌经营,所以他们实现高毛利和高频次的方法通常是通过产品来实现的,为了消费者“高频次”的购买,他们会惯性地把压低产品售价作为刺激手段,同时为了“高毛利”他们又必须狠压成本。在这产品经营的两个双重压力下,中国的食品企业很自然地卖上了低档低品质的商品。这种饮鸩止渴的做法最终导致了中国食品企业非但不能维护自己的品牌,反而因为蝇头小利而自毁品牌形象。同时亦无利可图。

所以在这里我要说的是,中国食品安全的最终问题是中国食品企业不懂得经营品牌造成的。如果他们懂得经营品牌,能够获取超额利润,他们还愿意冒险压低成本吗?如果他们的产品被消费者高频次地购买,资金运营效率极高,他们还会穷凶极恶地偷工减料吗?

简短的品牌历史

中国食品企业,必须把自己的目光从产品上拉伸到更广阔的视野,到品牌的层面来思考,才能走出困境。

品牌的价值对企业来说最重要的意义是“溢价”和“命中率”,而这一切都不是基于产品为焦点来考虑的。

从纵向来看中国食品品脾经历了早期的粗放型品牌模型,和近期的多元化品脾模型,早期的粗放型品脾模型比较简单,就是我们通常所说的“请明星、上央视、打广告”品牌模型,此一时期对品牌的理解比较粗浅,那就是我们通常认知的,只要上过电视,有一定的知名度就成了品脾,我们可以把其简单总结为“广告品脾”。

此一时期对品脾的注解基本没有明确的目的。纯粹为了知名度,例如:维维豆奶,欢乐开怀!喝汇源果汁,走健康之路!等等。那个时代的“标王”就是“广告品脾”的典型写真,这要归因于那个时代,你只要有品脾知名度就可以轻松铺货卖产品。

随着越来越多的品脾亮相,纯粹的品脾知名度并不能完全解决所有问题了,消费者也见多了品脾,再则从消费者使用品脾的效果来看,消费者也渐渐地明白,并不是有知名度的品脾,其产品就一定好。

随着品脾越来越多,消费者的消费经验逐渐变得理性,中国食品品脾进入了深耕细作阶段,也呈现出百花齐放的场面。

总体说来,中国的食品企业的品脾模型除了没有意义的追求知名度的“广告品牌模型”外,还有有四种品脾模型。分别是“行业标准”品牌模型;“品类代表”品牌模型;“价值体验”品牌模型;“消费时机”品牌模型。

 第一:“行业标准”品脾模型

  好麦片,七成浮上面!

  18道检验,18个放心!

我们暂不讨论食品企业是否言过其实,我们只谈品脾模式,围绕行业标准来打造品脾的企业就比纯粹追求知名度的广告品牌进步多了,在产品过剩、品脾过剩的时代,消费者会本能地选择那些品质更高的产品,从这个意义上来说,这种品脾模式仍然是聚焦产品的思考,因为消费者还不是“认品脾”购买,而是“认产品”购买,如果谁能代表本行业内最好的产品,消费者就会买谁的帐。

在行业标准尚未建立的空地上,谁最先设定一个标准,谁就成了这个行业的标准,这一点颇有些“跑马圈地”的意味。因为在消费者大脑里,他们对产品尚未有评判标准,所以只要你设定一个标准就行了,这种设定标准很多情况下并不是客观的,而是根据企业自己产品的特点设定的,双汇由于掌握了肉类的所有加工环节,所以自称在每一个环节上都下了功夫,18道检验设定的是一个门槛,是上不了规模企业的门槛,而给消费者的是食用安全的保证,可惜的是双汇明白了这个理,却没有忠实地执行。双汇万万没想到问题偏偏出在最关键的检验上。从中我们可以看到中国的食品企业对品脾的理解只是在“讨巧”,而不是真的要这么做。他们只想从这个机巧中谋取利益,而不是忠实地经营品脾。或许这种悲哀还不是一两个企业,双汇作为一个行业龙头尚且如此,我想更多的中小型企业更是无出其右吧?

皇室麦片更是“讨巧”,直接拿自己产品特征作为行业标注,可惜的是皇室麦片也没有继续坚持,更没有围绕好麦片的标准精耕细作。

这些都说明所谓的行业标准只是用来“卖钱”的,而不是真正作为品脾战略来发展的,虽然抢占行业标准的品脾模式并不是最高级的形态,但扎扎实实做下去也是能成功累积品脾价值的。正如同拳术没有高下,只要你用得熟,一样能成为武林高手。

当然食品行业发展到今天,已经没有这么好的机会给一个新品牌在自己的行业内建立标准了,或者说许多行业都没有净土了,那该怎么办?于是行业标准上升为一种“动态”的竞争标注。

那就是重新颠覆行业标准,在这方面农夫最擅长,当纯净水被乐百氏的27层净化建立标准后,农夫只有作为“造反派”来出现了,不但是农夫,任何纯净水的品牌都无法超越这个标准,所以农夫就反其道而行之,搞起来天然水,卖“有料”,而不是纯净水的“无料”。让水市变得多元化了。

农夫的颠覆手段更绝的还不是“农夫山泉有点甜”,而是他的7.3弱碱性水,在水市群魔乱舞各自为政的背景下,用“健康的生命需要弱碱性水”把整个水市拦腰斩断,重新订立好水的标准,可惜的是这时的中国营销界,特别是水市的营销人都已经懂得了些套路,没有几个应战的,他们非常清楚,只要你接招了,就中了农夫的圈套。

而这种动态的竞争格局下的行业标准型的品牌模型,更加不会老老实实地累积自己的品牌,他们的出发点是基于竞品的。当对手的套路发生变化的时候,他也就自然跟着产生了变化,当乐百氏隐退市场后,农夫山泉的有点甜,也就没什么劲了,现在则朝向着抢占中国天然水资源的方向累积品牌了。而7.3弱碱性水,眼看没人搭理自己,也自知没趣逐渐淡出人们的视线。

业界盛传这么一句话:“一流的企业做标准,二流的企业做品牌,三流的企业做产品。”笔者不太同意这种说法,笔者认为:一流的企业做品牌,二流的企业做标准,三流的企业做产品。特别是对于中国食品企业来说,行业标准只是他们的“工具”,而作真正做品牌才应该是最终的标的。

业界盛传这么一句话:“一流的企业做标准,二流的企业做品牌,三流的企业做产品。”笔者不太同意这种说法,笔者认为:一流的企业做品牌,二流的企业做标准,三流的企业做产品。特别是对于中国食品企业来说,行业标准只是他们的“工具”,而作真正做品牌才应该是最终的标的。

第二:“品类代表”品脾模型

康师傅冰红茶

香飘飘奶茶

果冻布丁喜之郎

劲牌劲酒

这类品牌模型跟定位理论在中国营销界的推广有莫大的关系,深入了解李斯&特劳特两位美国营销界巨擘的定位言论,归结起来也就两个字:品类。定位理论发现消费者优先购买的是某品类的“品类代表”,如果你的品牌能成为某品类的代表,你被消费者购买的命中率就会大大提高。

特别是作为食品饮料类,消费者的决策思维是在瞬间达成的,我们称之为“瞬间决策”,在这种决策模式里,消费者来不及细想,要在极短的时间里做出匆忙决策,这时他们通常不会再去深入比较产品间的差异,而是根据自己平时的主观印象做出决策(即便决策错了,也没有什么大不了),所以“品类代表”在这种决策机制里占尽了便宜,商家对成为品类代表也是趋之若鹜。

康师傅冰红茶是冰红茶的品类代表。冰茶被旭日升抢注以后,这个品类成了旭日升的私家财产,康师傅想做“老二”都不行,怎么办?自创新品类,于是康师傅联合统一共同炒热了一个新品类“冰红茶”,其实这就是香港的“冻柠茶”,康师傅借助旭日升冰茶对整个市场的普及,更上层楼,用冰红茶偷天换日取代了旭日升冰茶的江湖地位,并坐上这个品类的头把交椅成为品类代表。康师傅冰红茶一旦成为品类代表,获取的不但是高居榜首的销售额,并且具有了无比的竞争优势,以至于可口可乐这样的饮料巨头也无法撼动其霸主地位,茶饮可能是可口可乐在中国饮料界输得最惨的败绩。

另一个创新品类并成为品类代表的典型案例就是香飘飘奶茶,这个品类从无到有,从有到普及,跟香飘飘有莫大的关系,当这个品类不断成长的时候,香飘飘当然不忘牢牢地霸占有利地位,抢占品类代表的桂冠。用销量可围绕地球两周,用奶茶第一品牌等主张宣传,一再强调自己的霸主地位。这种强调本身是具有排他性的,我们当然知道香飘飘的若有所指指的是谁。从香飘飘声嘶力竭的紧张度来看,那一定是优乐美了。香飘飘没有错,只不过他遇到了更强劲的对手。我们将在下文中用另一种品牌模式来解读优乐美的品牌高招。

香飘飘面临强劲的对手,声嘶力竭地维护自己的领导地位,而喜之郎简直就是巧抢豪夺了一个品类代表,说得难听点有点欺负金娃果冻没文化,喜之郎作为一个后进者并不满足于成为果冻中的一个分支,而是要僭越前辈,大包大揽地承接整个果冻的业务。听清楚,喜之郎的广告不是“喜之郎牌果冻布丁”,而是“果冻布丁喜之郎”,只要你想到果冻布丁,就得只能找喜之郎了,别的人也就甭找了!喜之郎生吞了果冻品类代表的所有好处。

喜之郎摆出的势态很明显是“这块我全包揽了,谁也别跟我抢!”,也有与喜之郎完全相反的做法,那就是近期劲酒的做法。

劲酒到底是品牌还是品类?一开始劲酒只是个品牌,但做着做着生意做大了,生意做大了自然有人眼红,也就跟着仿制劲酒,就叫XX劲酒,劲酒一开始也挺生气的,但是阻止不住,你今天阻止了A牌劲酒,明天B牌劲酒就出来了。气多了就不气了,不气了心也静了,心静了就慢慢想通了。

再结合劲酒这些年的稳步增长来看,其实算是比较缓慢的,跟同类的黄金酒比较一下,劲酒的增长就显得太龟速了。从品类的角度来看,劲酒这个品类增长太过缓慢,为什么这个品类增长缓慢呢?原来这个品类闹来闹去也就是劲酒一家在唱独角戏,那些A牌劲酒,B牌劲酒小打小闹太不成气候,“众人拾柴火焰高”。参与“拾柴”的人太少。怎么才能让“拾柴”的人更多呢?那就是暂且留出些位置,好让投机者进入,于是便出现了劲酒现在的“劲牌劲酒”,破绽留得很刻意,那就是允许更多的“A牌劲酒、B牌劲酒、C牌劲酒等等都来“拾柴”,火焰高了,自然就把品类代表劲牌给抬上去了。

劲酒这种开放型的“大格局”比原来的“小格局”更进步,品类够大时,你当选品类代表才有意义,否则象喜之郎一样包揽了品类一家独大。品类没增长,当这个品类代表意义也不大,换句话说,你这个品类代表当得不合格,没有为这个品类开疆拓土做出贡献。

从品类代表的品牌模型来看,中国的食品企业要比做行业标准的品牌模型做得扎实和彻底。笔者认为这并不是中国的食品企业家对品类对定位理论的理解更深刻,而是因为这里面有永续的利益,有淘不完的金。本质上仍是利益驱赶的结果。

第三:“价值体验”品脾模型

畅爽——可口可乐

凉——雪碧

丝滑——德芙

浪漫——优乐美

欢乐——麦当劳

这种品牌模式,洋品牌居多,因为洋派品牌理论的核心就是“消费体验”,他们把品牌理解为“体验”,并通过一个词精准地描绘出这种体验,而消费者与产品的连接点就在这种体验上,所以品牌就应该建构在这些“体验”的连接点上,这种理论本身是超越了产品的,我们总结一下前面两种品牌模型,“行业标准品牌模型”是基于产品性能的,“品类代表品牌模型”是基于产品类别的,而消费体验型的品牌模型则比前两者更加靠近消费者,基本上可以说是脱离了产品端,朝向消费者端的品牌模型。

在商品过剩的时代,消费者的焦点早已经由产品身上转移到自己身上,他们首先更加关注的是自己的感受,自己的体验,而不是你的商品,你也没有必要顾影自怜地走不出自己的产品,而应该完全把视线转移到消费者身上。

从长远来看,这种消费体验的价值更容易累积,可乐从止咳水的止咳功能到作为饮料的提神醒脑功能,再到席卷全球的美国文化,最终选择了“畅爽”作为品牌储值的账户,因为功能性在使用上是有条件限制的,而美国文化则是本位的,唯有“畅爽”是所有人,甚至随时随地需要的,而所有人的随时随地才是可乐的生意机会。所以“畅爽”成为了可乐最有价值的消费体验,也是可乐品牌的核心价值。

一脉相承,雪碧选择了“凉”作为自己品牌储值的账户。

特别是作为食品饮料,消费者为之买单的是“体验”而非产品,所以从这个意义上来说,此种品牌模型又有了另外一个称谓——行业本质品牌模型,从这个角度解读,可乐的行业本质不是碳酸饮料,而是“畅爽”;麦当劳的行业本质不是出售汉堡薯条等快餐,而是提供欢乐。甚至必胜客直接命名“欢乐餐厅”。德芙不是卖巧克力,而是出售“丝滑”。

这里要特别表扬一下优乐美,优乐美在面对香飘飘的品类霸权时,没有进行正面的争夺战争,而是重新解读了奶茶,提升了奶茶的价值。优乐美对奶茶的解读是“浪漫”,这无疑让奶茶这个品类有了光环,而不只是一个纸杯加袋状奶茶调料的方便性产品。当这个品类有了附加价值后,就有了足够的利润空间,有足够的利润空间,才能让这个品类活得更好,要知道优乐美对整个品类所作的价值有多大,我们必须从方便面品类的反面教材中做出对比,方便面是个大品类,但却是一个利润非常微薄的品类,对原材料提价的敏感度非常高,前阵子家乐福与康师傅牛肉面因为两毛钱而“撕破脸”的问题,其根源就在于方便面是个低附加值的品类。经不起风吹草动。

相比一下杯装奶茶,被优乐美注入了“浪漫”情怀后,就可以多些利润空间,让这个品类多了一层防护层。从这个意义上来说,优乐美的做法强过香飘飘紧张兮兮地抢夺霸主地位。

价值体验的品牌模型还不只在于其可“储值”的优势,而更重要的在于其“稀缺”优势。对比一下,是品牌多还是体验多?我们发现中国有成千上万的企业和品牌,而人的体验就那么几个,从这两者的严重不对称来看,“消费体验”是绝对的稀缺资源。可惜的是当我们发现这些价值的时候,洋品牌都已经事先抢占了这些稀缺资源。更为可悲的是国内的很多食品饮料企业压根儿就没有这种意识,看看娃哈哈,还在强调15种营养素,看看农夫,还在诉求5个半柠檬的VC。我们只能说,国内的食品企业品牌意识还差得远呢。

里斯&特劳特曾经讲过心智是稀缺资源,同理“消费体验”更是稀缺中的稀缺。而国内的食品企业还在盯着产品不放,悲夫!

第四:“消费机会”品脾模型

怕上火,喝王老吉

困了累了喝红牛!

吃饭喝啥,天地一号!

从行业标准、到品类代表、再到消费体验,我们发现两个重要规律,第一个规律就是资源的有限性,当行业标准被开发完后,就发现了新的资源——品类代表,品类代表被人抢注完后,又发现一个新的资源——消费体验,当我们寻到宝贝时,才知道也早已被洋品牌给抢注的差不多了,是不是品牌的开发资源没有了?当然不是,还有“消费机会”的资源等着我们去开发。

“消费机会”跟前三者相比,是更消费端的思考模型,如果说“消费体验”还有来自产品方面的支撑的话,那么“消费机会”则完全抛开了产品的束缚,只跟产品保持了影射关系,这也就是第二个规律,从行业标准、品类代表、消费体验、消费机会,这四种品牌模型呈递进方式朝向消费端无限靠近。

怕上火的成功主要不是基于“防上火”的功能,而是基于吃东西时怕上火的“使用时机”。所以王老吉的成功不是简单的怕上火,而是餐饮通路万事俱备的“使用条件”,我们不会无缘无故地怕上火,而只有在吃东西的时候才会对上火有隐忧,通常吃东西是在餐饮环境,而此时餐馆里的冰柜里刚好有王老吉,你顺手就可以拿到,这些“使用条件”非常完备,简直就像“做局”。

至于凉茶里的下火功能,对于餐饮里的消费机会来说,只能说是影射关系。

这种影射关系最典型的还有红牛,困了、累了喝红牛,红牛一早就明白,不能卖解困解乏的功能,而只能卖消费时机,可惜的是红牛没有象王老吉那样“做局”。

这里要提一下一个叫葡萄适的功能饮料,葡萄适到现在还没明白过来自己的品脾构建应该建立在“消费时机”上,而是继续吹嘘喝了自己的产品,马上就“变身”超人。

吃饭喝啥,天地一号!更是天马行空,完全隐去自己是苹果醋的身份,只说“消费时机”,这原本是一种大胆巨变,但是天地一号走得太远了,忘掉了吃饭的“消费时机”太大,而自己根本啃不下,吃饭的消费时机不象王老吉聚焦在“上火”的点上那么清晰可循。

王老吉是把“消费时机”的餐饮渠道当作自己的“战场”,诉求的是清晰可循的“上火”,天地一号则反过来了,诉求的是消费时机,而产品本身并没有切中吃饭时消费者关注的问题。所以天地一号理念超前,但不够深入,令人挽腕叹息。

“消费时机”的品牌模型是更新的品牌模型。所以有很多未知的东西。但王老吉的巨大成功无疑为我们进驻该领域提供了信心。中国的食品品牌更应该在该领域进行开疆拓土。因为这里仍有大批空白地带。

中国食品企业要觉醒

当前仅存中国的食品品牌相继被收购后“雪藏”、“软禁”,或者被“打压”,而中国食品界的多数水平仍停留在食品加工的理解水平上,稍微精英些的食品饮料企业,也只是在“概念”上做做文章。这方面以娃哈哈与农夫最为明显,不断在创造“超值的产品”,而没有累积一个永续的品牌。永远在变换花样翻新的战术,而不是坚守一个恒定的品牌战略。

农夫不停地透支“创新概念”,娃哈哈滥用“渠道优势”,而只有那些国际品牌才知道给自己的品牌账户不断储值。

中国的食品企业再不觉醒,再这样下去我们未来看到的中国市场将只有洋品牌,而中国的食品企业要么帮人做代加工,要吗在上游原料与下游终端的夹击之中苟延残喘,这不是危言耸听,食品行业的上游已经被中粮、益海嘉里这样的行业大鳄垄断,而终端据说超过60%是被洋人控制的。

上游原料被人把控、终端卖场被人控制、行业标准、品类代表、消费体验等等有限的品牌资源也被人占据,中国的食品行业又丑闻迭出,再不潜下心来研究一下品牌模式,品牌战略,我们很难看到中国食品界的黎明。

 


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